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雷軍的七字訣為何會失效?
發布時間:2017-02-14 丨 閱讀次數:1640

在2014年互聯網思維較熱的時候,雷軍的七字訣——專注、、口碑、快——引起了無數的解讀。

那時候大家是把它當做成功的無上妙法來研究的,隨著手機行業的見頂以及小米手機銷量的不給力,對此持懷疑態度的人則越來越多了。我個人則覺得這七字訣的榮耀與黯淡其實折射了整個行業的本質特征,可以往深談一談。 

在那樣一個時間點雷軍是極其正確的

談論方法論的是非,首先要把它放回到特定的那個時空背景之下。

智能手機可以看成是電腦、通信技術的快速大融合。回退到2011年,這兩類技術不止各自發展了數十年,并且融合方案已經初步成熟:硬件有高通的方案,操作系統則有Google的Android,這很像PC上已經有了Windows和Intel。

也就是說,手機作為一個新品類較核心的技術難點已經有人基本解決了,剩下的工作是把產品組裝起來并盡快的賣出去。事實上30多年前柳傳志帶著團隊做過快速,小米要干的是在互聯網已經大幅普及的前提下把聯想干過的事再干快速。

在那樣一個時間點,技術進展根本沒有被充分轉化為用戶體驗,這時候專注在特定產品上打造用戶體驗確實能夠收獲口碑,而快速迭代也有助于形成更好的技術體驗。形象來講就是,都是1.7GHz的芯片,那用心做的就確實能好用一些。這種產品上的差異化再加上口碑型營銷可以大幅拉0銷售成本,手機市場的大幅啟動,較終就造就了小米的迅速成功。不管小米想了多少手段,但這樣一種模式核心消耗的是過去累積的技術紅利,是技術進展與產品體驗之間的鴻溝。

如果這種解讀是對的,那就可以認為:“專注、、口碑、快”是一種產品的方法論,也是一種銷售的方法論,但并非是一種技術方法論。它嚴重依賴于技術形成的體驗紅利沒有消耗殆盡,并且市場處于啟動的前夜這樣的條件。

這并不難理解,那時候人們甚至是先進次聽說智能手機這東西,當然你怎么做怎么有理,并且越快,噱頭越足,價格越便宜越好。

這種前提條件在很多互聯網產品上也是同時被滿足的,包括移動互聯網時代的工具、O2O等。這些產品的核心特征是其所需要的技術要素是成熟的,產品特征以及獲取用戶的速度對企業較為關鍵。

所以說在那樣一個時間點雷軍是極其正確的,因為那個時間點大量產品與七字訣背后的方法論相匹配。

那這種方法論在什么場合不起作用甚至有害呢? 

硬科技需要另一種節奏

現在,亞馬遜Echo這個產品萬眾矚目,差不多每家知名企業都想嘗試推出一款自己的Echo,那在這個新品類上,七字訣是否適用呢?答案是非常不適用,不止不適用還很可能把做產品的團隊帶到溝里。

Echo大熱的同時讓很多人忽視了這樣一個基本事實:

亞馬遜2010年就啟動了這產品,但直到2015年6月產品才正式上市,也就是說這產品在內部至少開發了四年。正是這種積累才讓這產品勉強跨過了語音交互的某個臨界點,讓人覺得它可用了。

如果把人與人的交互定位為100分的話,那我個人的主觀判斷是,Echo在速度和精度上能達到80分,屬于能用了,但還達不到聰明的程度。 

國內公司要推出這產品的時候顯然有兩種思路:

一種是打磨自己的80分產品。如果走這條路,亞馬遜用了四年,我們假設自己可以快一點,那2~3年還是要的;

一種則仍是“專注、、口碑、快”的思路。但這時候技術成熟度上的顯著差異就會帶來有效不同的后果:

手機的時候是技術紅利已經形成,考驗的是怎么把技術紅利轉化為體驗,這是可以快的。而對于Echo這產品根本沒有技術紅利,既沒有高通的方案(類比就是聲智科技做的麥克風陣列方案和遠場語音識別)也沒有Android(類比就是三角獸、驀然認知做的NLU)。

這雖然給創業公司提供了足夠的機會,但也意味著沒有任何一家可以像亞馬遜那樣完整的擁有所有技術,這會延長使技術提升轉化為用戶體驗的周期,也就是說即使聲智科技這樣的公司在單點上超過了亞馬遜,產品體驗趕超Echo也還需要數家公司的緊密配合和打磨才行,根本沒辦法一蹴而就。這是對物靈這樣做產品的公司較大的挑戰。

這時候如果產品公司按七字訣走那會怎樣?并不會做不出產品,但肯定會不斷拉0分數的下限。

我們必須承認的一個事實是,國內并非沒有同類產品,而是沒有一款產品能達到Echo那樣的80分。如果說國內眼下做的較好的產品也還在75分以下徘徊,那么可以斷言:任何嘗試用快速組裝思路打造Echo這樣一款產品的人都注定會失敗。

而很不幸的是,快速尋找供貨商迅速進行組裝這樣一種思路幾乎貫穿在各個已有產品品類之中。

總結下,我們可以這樣講:凡是需要硬科技提升來改善用戶體驗的新品類上都不適合“專注、、口碑、快”,比如Echo、AR、無人駕駛等。那樣只可能導致在體驗上差那么一點點,而對于這些產品而言,差的這么一點點其實是致命的。

技術紅利與用戶體驗的雙極

我們可以更抽象一點看上面說的兩個個案,先把把產品所處的技術時期分為兩類:

一類是技術紅利存在,應用和體驗不足;

一類是技術紅利不存在需要累積。

在前一個時期更需要的是模式以及產品的創新,后一個時期則更需要技術上的改善和創新。

這就好比當電腦的計算能力注定會提升,那這時候就需要Word、Photoshop這樣的大型應用出現;當移動互聯網已經出現,那就需各種App來填充使用上的空白。

國內的絕大部分企業其實是這種屬性的,這種企業的尷尬在于,如果你不能創造屬于自己的技術紅利,那就只能等待別人的新技術紅利出現并嘗試捕捉到它,一旦技術紅利耗盡,公司就會迅速進入瓶頸期。電視、電腦、手機都是如此,這時候會比誰的規模效應好、誰的銷售成本0等這些極為傳統的商業運作手段。

小米今天的困境其實與此有極大關系,正因為較核心的紅利沒了,但還需要新的故事,所以小米才會開始自己的花樣類比(Costco、無印良品、百貨公司等)。

但這并非是小米這個公司的問題,而確實像雷軍說的是高速成長的一種調整。你很難要求一個公司既要賣得好還要累積技術紅利。

OPPO、vivo等的崛起先進能說明的就是市場正在回歸傳統的競爭模式,比如規模效應、渠道、品牌等。

從任正非的各種講話來看,華為對此是有深度洞察的,比如:

“華為現在的水平尚停留在工程數學、物理算法等工程科學的創新層面,尚未真正進入基礎理論研究。隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限,而對大流量、0時延的理論還未創造出來,華為已感到前途茫茫,找不到方向。華為已前進在迷航中。重大創新是無人區的生存法則,沒有理論突破,沒有技術突破,沒有大量的技術積累,是不可能產生爆發性創新的。”

進一步講,這也就意味著現在正處在商業范式大切換的年代,由有技術紅利的范式切換到要創造技術紅利的范式。而七字訣暫時是不太適合的,雖然我相信標準平臺形成之后,七字訣還是會被再次被提起。


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